企业培训要讲究差异化安排

       （一）基于企业规模的差异化拓展培训安排。

 

      企业规模不同，企业拓展培训体系的构建应有所差别。

 

      对于跨国企业，因为员工数量众多，仅仅中高级管理人员已经是数百甚至数千，在这样的情况下，建立企业大学就是一个相对经济的拓展培训安排，一般来说，跨国企业的拓展培训中心都会分别在全球的主要区域（如：北美、亚太）设立分校或拓展培训中心，以方便所在区域的人员参加学习。从课程的安排来看，由于具有一定的经济实力和固定的生源，其核心课程的质量往往不错，有的甚至在拓展培训界享有盛誉，不但开展内部拓展培训，也接纳合作伙伴和社会的参训人员，其中:ge管理学院、惠普大学、西门子管理学院等都是其中的佼佼者，他们的拓展培训组织中不仅有讲师，也有企业咨询顾问，能够深入地挖掘企业存在的问题，设计有针对性和有深度的管理课程。

 

      对于全国性的企业来说，因为中国的地域辽阔，可能也会存在有数万、数十万员工的情况，因应这种情况，有的企业也设立了自己的企业大学，既满足自己的拓展培训需要，也成为传播企业文化和品牌的重要手段，典型的如海尔大学、平安大学等。此外，也有部分企业导入了电子学习平台，建立了分级管理的拓展培训体系，以适应众多员工、不同层级员工学习的需要，笔者就曾在2004年帮助中国电信建立了覆盖全国的拓展培训管理体系，该体系分为拓展培训需求调查、拓展培训计划、拓展培训过程管；、拓展培训效果评估、讲师库、课件库等内容，能够有效解决三十万员工的、分层分类的学习组织和评估问题。

 

      对于中小型企业来说，应该不需要建立如此庞大的拓展培训管理体系，而应有效借重社会的拓展培训资源，借重各种先进的网络、视频、卫星、电子学习手段，结合必要的外训和内训，搭建务实、有效的拓展培训平台，满足企业经营和发展的需要。

 

 

      企业的发展阶段不同，所采用的拓展培训体系也应有所不同，突出的表现在课程体系的设计方面。

 

      一般来说，从生命周期的角度，企业可以分为起步期、快速成长期、稳定期、战略转型期（或衰退期），对于每一个阶段的企业，拓展培训的内容是应当有所区别的。

 

      对于起步期的企业，业务的特点还没有明确，员工对业务相对比较生疏，拓展培训的重点首先应当是与业务密切相关的知识、技能，且要考虑拓展培训的低成本和高效益；

 

      对于快速成长期的企业，业务规模迅速扩大、业务地域迅速扩张、人员数量迅速增加，这时的企业面临的控制的问题，如何使得企业在快速扩张的同时不失控，相对有序，是管理层的根本诉求，因此，这一阶段的拓展培训应围绕如何提高中基层干部的管理能力、如何变“战斗员”为“指挥员”而开展工作，在强调业务拓展培训的同时，基础管理技能的拓展培训显得尤为重要；

 

      进入稳定期的企业，企业规模变大，业务增长放缓，进入相对平衡期，这时的企业，要考虑的是如何形成核心竞争力，如何实现由“英雄逻辑”向“组织逻辑”的转变，因此，两类拓展培训对于企业最重要，一是有利于增强自身核心竞争力的拓展培训，二是有利于得管理更加规范、有效、受控的拓展培训。

 

      对于处于战略变革期或衰退期的企业，面临的问题是如何重拾升势，如何重新焕发组织活力，由此，拓展培训的重点应当是变革意识、创新能力，拓展培训应当有助于企业思考现状，实现突破。

 

 

      行业不同，拓展培训的内容、方式也有所不同。

 

      对于企业来说，大体上可以分为制造、工程、农业、服务等几种类型，其中，拓展培训在服务业的地位非常重要，例如保险业，拓展培训部门是被作为一线部门来看待的，拓展培训的好坏，直接关系到企业的经营业绩、业务能力与团队士气；在从事顾问式营销的其他公司也是如此，银行的私人客户经理，需要有丰富的金融知识、良好的沟通与交流技巧和优秀的商务能力，这些都需要大量的拓展培训来支持。

 

      与之形成对比的就是普通的制造业，大量的一线操作工人，需要的主要是操作技能的拓展培训，由企业组织内部的技术能手、班组长、质量部门开展拓展培训即可，更多的拓展培训则是在实际操作中的检查和指导。

 

 

      员工的构成情况不同，拓展培训的组织和设计也应当有所不同。

 

      在以年轻员工占主导的企业，员工的观念、意识比较超前，接收的信息比较广泛，这时的拓展培训课程设计就不能再是简单的“填鸭式”，或是无厘头地大讲所谓“执行力”，而是应当抓住员工的兴趣和热点，组织一些趣味性高的拓展培训项目，如：沙盘模拟、拓展训练、游戏等，寓教于乐，将深奥的观点寓于丰富多彩的拓展培训活动之中。

 

      再比如，对于异地员工较多的、工作压力较大的企业，在开展传统拓展培训的同时，也应搭配开展一些书法、瑜伽、电影欣赏等方面的生活情趣课程，丰富大家的业余生活，舒缓紧张、孤独的情绪，这些工作看似与企业的业务没有关系，但却会大大影响到员工的生活和工作状态，从而以更好的状态投入工作。前一段时间富士康出现的问题，除了与企业的高工作强度有关之外，与员工业余生活的匮乏和精神生活的贫乏也有很大的关系。

 

      （五） 基于课程性质的差异化拓展培训安排。

 

      最后一点，课程性质不同，拓展培训也应做差异化的安排。

 

      拓展培训课程的分类有各种不同的标准，根据笔者的经验，大致可以划分为知识类、技能类、观念类和高级经理拓展培训四个类型。

 

      所谓知识类，主要是对企业员工所必须具备的知识进行培训，这方面的培训一般由企业自行组织，通过电子学习系统或者企业的职业技术学校等进行，其中特别需要说明的是，知识类培训应更多地采用“内部培训师＋外部讲师”的形式，因为往往内部培训师更了解企业的业务，而外部讲师具有一定的理论水平和专业高度。

 

      所谓技能类培训，主要是员工的业务技能培训和提升，这方面的培训主要是由企业的内训团队来完成。对于企业的小职种，如审计人员，可能需要外派参加培训，以降低培训组织的综合成本

 

      观念类拓展培训，包括针对普通管理人员的基本技能，如沟通、团队领导、六顶思考帽、绩效管理等，也包括针对全体员工的观念拓展培训，如：执行力、亮剑、国学，等等。

 

      高级经理拓展培训，包括课程类拓展培训和非课程类拓展培训，一般是以参与商学院、管理机构的研修课程为主，在高级管理人员数量不多的情况下，往往开设内部课程是不经济的，也不利于管理者开拓视野，吸取有针对性的知识和内容。

 

      总体来说，通过差异化的拓展培训安排，企业可以很好地提高拓展培训的针对性，提高拓展培训的投入产出比，获得员工的广泛支持和认同，从而取得更好的拓展培训效果。